Алексей Ченцов, декабрь 2025
Как подводить итоги года, чтобы не повторять одни и те же управленческие решения
К концу года у руководителя почти всегда есть один и тот же набор итогов: цифры, динамика, закрытые проекты, рост или его отсутствие. Обычно этого хватает, чтобы формально закрыть год и переключиться на следующий.
Но в декабре эти цифры читаются иначе. Не сразу, не с первого раза. Скорее как повод остановиться и попытаться понять, в каком режиме прошёл год. Что именно его вытянуло. И можно ли этот режим вообще повторить.
У многих этот год прошёл в плотном управленческом темпе. Решения принимались быстрее, чем хотелось бы. Процессы приходилось держать в руках. Команду — постоянно выравнивать по ходу движения. Цели в целом достигались, но устойчивость так и не стала чем-то само собой разумеющимся.
И вот здесь появляется неприятное ощущение. Следующий год ещё не начался, а напряжение уже чувствуется. Прогнозы не обещают послаблений, нагрузка вряд ли снизится, а управленческие привычки, если их сейчас не разобрать, просто поедут дальше.
Но в декабре эти цифры читаются иначе. Не сразу, не с первого раза. Скорее как повод остановиться и попытаться понять, в каком режиме прошёл год. Что именно его вытянуло. И можно ли этот режим вообще повторить.
У многих этот год прошёл в плотном управленческом темпе. Решения принимались быстрее, чем хотелось бы. Процессы приходилось держать в руках. Команду — постоянно выравнивать по ходу движения. Цели в целом достигались, но устойчивость так и не стала чем-то само собой разумеющимся.
И вот здесь появляется неприятное ощущение. Следующий год ещё не начался, а напряжение уже чувствуется. Прогнозы не обещают послаблений, нагрузка вряд ли снизится, а управленческие привычки, если их сейчас не разобрать, просто поедут дальше.
Когда результат есть, а управленческий режим не разобран
Год может закрыться ростом. И ближе к декабрю становится заметно, какой ценой он дался. Решения сходились в одну точку, ключевые люди были перегружены, контроль держался дольше, чем планировалось изначально.
В какой-то момент приходит довольно простая, но неприятная ясность: эта модель работает, пока вы постоянно в ней находитесь. Стоит немного ослабить внимание — и система начинает рассыпаться. Обычно именно это ощущение и делает следующий год тревожным, даже если текущий формально выглядит успешным.
В работе с руководителями я регулярно вижу одну и ту же картину. Итоги подводятся по результату, а управленческий режим, в котором этот результат был получен, остаётся без разбора. А значит, он почти гарантированно воспроизводится дальше — независимо от масштаба бизнеса и сложности задач.
Бывают и другие случаи. Цифры показывают отрицательную динамику, но весь год ушёл на пересборку: упрощались процессы, менялась команда, жёстче выстраивалась логика принятия решений. Такой итог тяжело принимать. Но именно он часто позволяет перестать бежать по инерции и подготовить почву для следующего шага.
В какой-то момент приходит довольно простая, но неприятная ясность: эта модель работает, пока вы постоянно в ней находитесь. Стоит немного ослабить внимание — и система начинает рассыпаться. Обычно именно это ощущение и делает следующий год тревожным, даже если текущий формально выглядит успешным.
В работе с руководителями я регулярно вижу одну и ту же картину. Итоги подводятся по результату, а управленческий режим, в котором этот результат был получен, остаётся без разбора. А значит, он почти гарантированно воспроизводится дальше — независимо от масштаба бизнеса и сложности задач.
Бывают и другие случаи. Цифры показывают отрицательную динамику, но весь год ушёл на пересборку: упрощались процессы, менялась команда, жёстче выстраивалась логика принятия решений. Такой итог тяжело принимать. Но именно он часто позволяет перестать бежать по инерции и подготовить почву для следующего шага.
Способ достижения результата никуда не девается
Рост, достигнутый за счёт личного включения руководителя, остаётся привязанным к этому включению. Сам по себе он устойчивости не приобретает.
К концу года это чувствуется особенно отчётливо. Если решения постоянно сходились в одну точку, если сроки регулярно съезжали ближе к финишу, если контроль приходилось держать дольше, чем планировалось, — это уже не отдельные эпизоды. Это описание того, как система реально работала весь год.
В обучающих программах для руководителей я часто начинаю именно с этого шага. Предлагаю восстановить управленческий режим года таким, каким он был на самом деле. Без сглаживания. Без оправданий. Обычно это самый неудобный, но самый полезный момент.
К концу года это чувствуется особенно отчётливо. Если решения постоянно сходились в одну точку, если сроки регулярно съезжали ближе к финишу, если контроль приходилось держать дольше, чем планировалось, — это уже не отдельные эпизоды. Это описание того, как система реально работала весь год.
В обучающих программах для руководителей я часто начинаю именно с этого шага. Предлагаю восстановить управленческий режим года таким, каким он был на самом деле. Без сглаживания. Без оправданий. Обычно это самый неудобный, но самый полезный момент.
Где в итогах прячется управленческий успех
Почти всегда есть управленческие решения, которые сработали. Пусть не идеально, но устойчиво.
При этом в итогах года важно не застрять только на ограничениях. Там, где результат получился, почти всегда есть управленческие решения, которые сработали. Пусть не идеально, но достаточно устойчиво.
Часто эти участки остаются без внимания. Их списывают на удачное стечение обстоятельств, сильную команду или личную вовлечённость руководителя. Успехи воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. В результате полученный эффект не превращается в управленческий актив.
Между тем именно здесь лежит один из самых ценных материалов для развития. Где система справлялась без постоянного ручного управления. В каких точках решения принимались вовремя и не требовали возврата. Где команда выдерживала нагрузку без экстренных включений со стороны руководителя.
Если разобрать эти участки так же внимательно, как проблемные, они начинают работать на следующий этап. Не как гарантия и не как универсальный рецепт, а как опора. Это один из ключевых моментов, которые я использую в обучении руководителей: успешные фрагменты года дают не меньше управленческой информации, чем сбои.
Часто эти участки остаются без внимания. Их списывают на удачное стечение обстоятельств, сильную команду или личную вовлечённость руководителя. Успехи воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. В результате полученный эффект не превращается в управленческий актив.
Между тем именно здесь лежит один из самых ценных материалов для развития. Где система справлялась без постоянного ручного управления. В каких точках решения принимались вовремя и не требовали возврата. Где команда выдерживала нагрузку без экстренных включений со стороны руководителя.
Если разобрать эти участки так же внимательно, как проблемные, они начинают работать на следующий этап. Не как гарантия и не как универсальный рецепт, а как опора. Это один из ключевых моментов, которые я использую в обучении руководителей: успешные фрагменты года дают не меньше управленческой информации, чем сбои.
Когда рост начинает утяжелять управление
По ходу года почти всегда появляется что-то новое: роли, процессы, согласования, регламенты. В моменте каждый шаг выглядит оправданным. Но ближе к концу года начинает ощущаться замедление.
Иногда достаточно задать себе простой вопрос: если убрать элемент, появившийся в этом году, станет ли системе легче? Если ответ «да», значит, этот элемент не усиливал управление. Он добавлял сложность, с которой система пока не справляется.
Рост проявляется не в количестве сущностей. Он проявляется в способности выдерживать большую нагрузку без потери скорости и качества решений. Когда этого не происходит, появляется ощущение движения, за которым сложно управлять.
Иногда достаточно задать себе простой вопрос: если убрать элемент, появившийся в этом году, станет ли системе легче? Если ответ «да», значит, этот элемент не усиливал управление. Он добавлял сложность, с которой система пока не справляется.
Рост проявляется не в количестве сущностей. Он проявляется в способности выдерживать большую нагрузку без потери скорости и качества решений. Когда этого не происходит, появляется ощущение движения, за которым сложно управлять.
Где руководитель остаётся слишком глубоко внутри системы
Фраза «я много работал» редко помогает разобраться в управленческой картине. Гораздо показательнее другое — где система не могла двигаться без личного участия руководителя.
Если решения зависали без подтверждения, если команда ждала включения, если процессы не доходили до конца самостоятельно, значит, в этих местах система так и не стала автономной.
Обычно в таких точках ловишь себя на двойственном ощущении. С одной стороны, без тебя всё действительно не двигается. С другой — становится понятно, что именно это и ограничивает рост.
Если решения зависали без подтверждения, если команда ждала включения, если процессы не доходили до конца самостоятельно, значит, в этих местах система так и не стала автономной.
Обычно в таких точках ловишь себя на двойственном ощущении. С одной стороны, без тебя всё действительно не двигается. С другой — становится понятно, что именно это и ограничивает рост.
Когда данные не снижают управленческую нагрузку
Во многих компаниях данные собираются регулярно: CRM, отчёты, дашборды. При этом управленческая нагрузка никуда не исчезает.
К концу года это становится особенно заметно. Цифры есть, но они не разгружают. Они не помогают делегировать решения и не дают ответа, как действовать иначе.
В работе с управленческими командами я часто использую простой тест. Если показатель не влияет на управленческое поведение, он перестаёт выполнять управленческую функцию. Обычно после этого разговора часть привычных метрик начинает выглядеть совсем иначе.
К концу года это становится особенно заметно. Цифры есть, но они не разгружают. Они не помогают делегировать решения и не дают ответа, как действовать иначе.
В работе с управленческими командами я часто использую простой тест. Если показатель не влияет на управленческое поведение, он перестаёт выполнять управленческую функцию. Обычно после этого разговора часть привычных метрик начинает выглядеть совсем иначе.
Последние этапы проектов как точка проявления системы
Срывы чаще всего происходят ближе к завершению проектов. В тот момент, когда кажется, что основная работа уже сделана.
Если на финальной стадии управление возвращается к ручным договорённостям, размытым срокам и личным решениям, это говорит о том, что система ещё не умеет удерживать результат самостоятельно. Контроль был снят раньше, чем она к этому подошла.
В обучении управлению именно эта стадия даёт самый честный материал. Без формальных оценок и без иллюзий.
Если на финальной стадии управление возвращается к ручным договорённостям, размытым срокам и личным решениям, это говорит о том, что система ещё не умеет удерживать результат самостоятельно. Контроль был снят раньше, чем она к этому подошла.
В обучении управлению именно эта стадия даёт самый честный материал. Без формальных оценок и без иллюзий.
Если превращать итоги в управленческую работу
Анализ узких мест помогает увидеть, где решения в течение года регулярно сходились лично к вам
Когда итоги перестают быть формальностью, возникает практический вопрос: как с ними работать дальше, кроме подведения цифр и общих выводов.
В обучении руководителей я использую здесь несколько базовых рамок — не как набор инструментов «для внедрения», а как способ посмотреть на систему под другим углом.
Анализ узких мест помогает увидеть, где решения в течение года регулярно сходились лично к вам. Разбор повторяющихся решений показывает, где управление фактически работало вручную. Проверка зрелости процессов быстро выявляет, что действительно разгружало управление, а что существовало формально. Анализ ролей и ответственности подсвечивает места, где управление подменялось личным участием. Инвентаризация отказов задаёт рамки следующего года через осознанное сокращение лишнего.
Эти рамки не дают готовых ответов. Но они позволяют вернуть управленческую ясность — понимание того, где система действительно работает, а где держится на постоянном напряжении.
В обучении руководителей я использую здесь несколько базовых рамок — не как набор инструментов «для внедрения», а как способ посмотреть на систему под другим углом.
Анализ узких мест помогает увидеть, где решения в течение года регулярно сходились лично к вам. Разбор повторяющихся решений показывает, где управление фактически работало вручную. Проверка зрелости процессов быстро выявляет, что действительно разгружало управление, а что существовало формально. Анализ ролей и ответственности подсвечивает места, где управление подменялось личным участием. Инвентаризация отказов задаёт рамки следующего года через осознанное сокращение лишнего.
Эти рамки не дают готовых ответов. Но они позволяют вернуть управленческую ясность — понимание того, где система действительно работает, а где держится на постоянном напряжении.
В завершение
Подведение итогов года постепенно показывает, какие управленческие решения выдержали нагрузку, а какие держались за счёт личного усилия. Этот разбор редко бывает комфортным, но именно он определяет, с каким запасом прочности система входит в следующий год.
В обучении управлению для меня важно, чтобы руководитель начал видеть свою систему такой, какая она есть. Не идеальной. Не аккуратной. А живой, с реальными ограничениями.
Конец года даёт для этого редкую паузу. Если её использовать осмысленно, следующий год начинается с понимания того, на что действительно можно опереться.
В обучении управлению для меня важно, чтобы руководитель начал видеть свою систему такой, какая она есть. Не идеальной. Не аккуратной. А живой, с реальными ограничениями.
Конец года даёт для этого редкую паузу. Если её использовать осмысленно, следующий год начинается с понимания того, на что действительно можно опереться.
Еще про управление
Статьи и материалы по теме управления командами, процессами и проектами