1. Почему делегирование не работает
Большинство руководителей делегируют задачи, но не ответственность. В результате:
- Задачу поручили, но за результат всё равно отвечаете вы;
- Команда ждёт одобрения на каждом шаге;
- Решения зависают в согласованиях;
- Возникает мысль «проще сделать самому».
Выход — разделять роли, а не действия.
2. Делегирование ≠ «сбросить задачу»
Настоящее делегирование — это передача ответственности вместе с полномочиями и ожиданиями. Человек должен понимать: что делать, в каком качестве, в каких границах решений и кому отчитаться.
Помогает инструмент зрелых команд — матрица RACI, которая показывает, кто держит результат, кто помогает, кто советует, кто просто должен знать.
3. Что такое RACI
| Роль | Расшифровка | Суть |
|---|---|---|
| R — Responsible | исполнитель | кто делает работу |
| A — Accountable | владелец результата | кто несёт итоговую ответственность |
| C — Consulted | консультирующий | чьё мнение важно при решении |
| I — Informed | информируемый | кого держим в курсе |
Пример проекта: подготовка коммерческого предложения
| Этап | R | A | C | I |
|---|---|---|---|---|
| Сбор данных | менеджер | руководитель отдела | финансовый аналитик | директор |
| Подготовка дизайна | дизайнер | менеджер | маркетолог | руководитель |
| Финальное согласование | руководитель отдела | директор | юрист | менеджер |
4. Почему RACI снимает ручное управление
- У каждой задачи появляется владелец результата (A).
- Руководитель перестаёт быть «центром вселенной» — решения принимаются там, где рождается действие.
- Команда понимает границы: кто решает, кто согласует, кто выполняет.
- Ошибки становятся видимыми — разбор системы вместо людей.
5. Пример из практики
Команда не могла найти подрядчика, ответственность размазана. После внедрения RACI и ОКР процесс стал прозрачным:
Этап 1. Поиск подрядчиков
| Этап | R | A | C | I |
|---|---|---|---|---|
| Размещение объявлений | офис-менеджер | менеджер проектов | РП | директор |
| Сбор откликов | офис-менеджер | менеджер проектов | РП | директор |
ОКР: к пятнице — таблица 5–7 кандидатов с ценой, опытом и контактами.
Этап 2. Отбор и согласование
| Этап | R | A | C | I |
|---|---|---|---|---|
| Собеседования | менеджер проектов | РП | технический эксперт | директор |
| Проверка компетенций | технический эксперт | РП | менеджер проектов | директор |
| Финальное решение | РП | РП | директор | команда |
ОКР: два финальных кандидата утверждены, карты оценки заполнены, ставки и даты согласованы.
Этап 3. Подключение подрядчика
| Этап | R | A | C | I |
|---|---|---|---|---|
| Подписание договора | менеджер проектов | РП | юрист | директор |
| Настройка доступов | офис-менеджер | РП | менеджер проектов | команда |
| Старт работы | РП | РП | директор | менеджер проектов |
ОКР: подрядчик подключён, договор подписан, задачи заведены в CRM, дата старта подтверждена.
6. Управленческий вывод
RACI + ОКР делает процессы прозрачными, ответственность видимой, решения быстрыми, а руководителя освобождает от микроконтроля.
7. Как построить свою матрицу RACI
- Определите ключевые процессы (3–5).
- Разбейте процессы на шаги.
- Назначьте роли: кто делает, кто утверждает, кого привлекаем, кого информируем.
- Проверьте баланс: один владелец результата на шаг, не перегружайте консультантов и информируемых.
8. Частые ошибки руководителей
- Делегирование без описания результата — хаос в красивой упаковке.
- Несколько ответственных за один результат — решения зависают.
- «Я всё равно перепроверю» — не делегирование, а контроль прошлого.
- Не определили консультантов — вмешиваются все.
9. Как внедрить RACI в команде
Обсуждайте с командой, фиксируйте договорённости письменно, возвращайтесь к ролям раз в квартал.
10. Мини-RACI для малых команд
В небольшой команде достаточно устного договора: «Ты готовишь (R), я утверждаю (A), бухгалтер консультирует (C), директор в курсе (I)».
11. Упражнение
Выберите процесс и ответьте письменно:
- Кто делает работу (R)?
- Кто несёт итоговую ответственность (A)?
- Кого стоит привлечь для совета (C)?
- Кого достаточно просто информировать (I)?
12. Проверочный список
- Есть ли владелец результата в каждом процессе?
- Понимаю ли я, кто принимает решения и в какой момент?
- Знает ли команда свои границы?
- Могу ли я не подтверждать каждое действие?
- Провожу ли я больше времени в развитии, чем в ручном управлении?
Заключение
Делегирование — это способ выстроить систему, где ответственность распределена логично. RACI делает роли видимыми, процессы управляемыми, а решения быстрыми. Вы перестаёте быть узким горлышком и становитесь руководителем системы.